Go/no-go sur appel d’offres : le guide complet pour arrêter de répondre à tout
Répondre à toutes les consultations coûte plus cher que d’en perdre quelques-unes. Une méthode complète pour décider en trente minutes, avec une grille de critères, les seuils, et ce qu’il faut mesurer pour savoir si elle fonctionne.
Dans la plupart des bureaux d’études, la décision de répondre à une consultation ne se prend pas. Elle se constate. La consultation arrive, quelqu’un dit « il faut y aller », et trois jours d’ingénieur senior partent dans une réponse dont personne n’a évalué les chances.
Ce n’est pas de la négligence. C’est ce qui se produit quand aucune méthode n’existe et que le réflexe par défaut (répondre) ne demande aucune justification, alors que renoncer en demande une.
Dans une entreprise sans méthode de go/no-go, dire oui ne coûte rien à celui qui le dit. Dire non doit être défendu. C’est le seul biais qu’il faut corriger.
Pourquoi le sujet est économique, pas commercial
Une réponse à consultation mobilise des heures d’ingénieurs expérimentés : lire le DCE, analyser le besoin, chiffrer, rédiger la note méthodologique, constituer le dossier. Ces heures sont non facturables, et elles sont prises sur la capacité de production.
Une entreprise qui répond à quarante consultations par an avec un taux de réussite de 20 % dépense donc la préparation de trente-deux réponses perdues. La question n’est pas de savoir si c’est normal : un certain taux d’échec l’est. La question est de savoir combien de ces trente-deux étaient perdues d’avance, et si on pouvait le savoir avant de commencer.
Le calcul complet, à faire sur vos propres données, est détaillé dans le coût réel d’une réponse à appel d’offres.
La grille en huit critères
Chaque critère se note 0, 1 ou 2. Le total va de 0 à 16. La grille tient sur une page et se remplit en vingt minutes par quelqu’un qui a lu le DCE en diagonale.
- 011. Référence comparableAvons-nous déjà livré une mission de même nature, sur un périmètre proche ? 2 si oui avec une référence citable, 1 si approchant, 0 si nous entrons sur un terrain nouveau.
- 022. Relation existante avec le donneur d’ordreLe connaissons-nous, avons-nous déjà travaillé avec lui, savons-nous qui décide ? 2 si relation active, 1 si historique ancien, 0 si aucun contact.
- 033. Capacité disponibleSi nous gagnons, avons-nous les personnes pour produire, aux dates demandées ? 0 doit être éliminatoire : gagner une affaire qu’on ne peut pas produire est pire que la perdre.
- 044. Rentabilité attendueLe budget annoncé ou estimé permet-il notre taux de marge cible ? Un marché sous-évalué au départ ne se redresse jamais en cours d’exécution.
- 055. Concurrence probableCombien de candidats crédibles, et l’un d’eux est-il en place ? Un sortant satisfaisant remporte le plus souvent son renouvellement : le savoir change la décision.
- 066. Critères de jugementLe règlement de consultation privilégie-t-il le prix ou la valeur technique ? Si le prix pèse 70 % et que vous n’êtes pas le moins cher, la messe est dite avant d’écrire une ligne.
- 077. Délai de remiseLe temps disponible permet-il une réponse de qualité ? Une réponse bâclée consomme le coût complet d’une réponse pour une probabilité proche de zéro.
- 088. Valeur stratégiqueCe marché ouvre-t-il un secteur, une référence ou une relation qui compte au-delà de lui-même ? C’est le seul critère qui autorise à passer outre un score faible : à condition de le dire explicitement.
Les seuils de décision
| Score | Décision | Ce que ça implique |
|---|---|---|
| 12 à 16 | Go engagé | On y va avec les moyens : un senior pilote, la réponse est relue, on prépare la soutenance. |
| 8 à 11 | Go conditionnel | On répond si la capacité le permet et si un élément manquant est levé : un partenaire, une référence, un contact. |
| 4 à 7 | No-go par défaut | On ne répond pas, sauf décision explicite du dirigeant sur le critère 8, écrite dans la fiche. |
| 0 à 3 | No-go | On ne répond pas. On informe le donneur d’ordre quand la relation le justifie. |
| Critère 3 à zéro | No-go automatique | Quel que soit le total. Gagner sans pouvoir produire abîme la relation et la marge. |
Les seuils ci-dessus sont un point de départ, pas une vérité. Après vingt décisions, comparez les scores attribués aux résultats obtenus et recalibrez. Une grille qui n’est jamais recalibrée devient un rituel administratif.
Qui décide, et quand
- Une personne nommée, pas un comité. Un comité hebdomadaire retarde la décision de cinq jours en moyenne, sur un délai de remise qui en compte vingt.
- Dans les 48 heures suivant la réception. Passé ce délai, du travail a déjà commencé et la décision devient une justification de ce qui a été fait.
- Sur la grille écrite, remplie avant la discussion et pas pendant. Une grille remplie pendant la réunion enregistre l’avis du plus convaincant.
- Avec la décision consignée, y compris pour les no-go. C’est ce qui permet, un an plus tard, de savoir si la méthode fonctionne.
Ce qui rend la décision difficile en pratique
La grille est simple. La renseigner ne l’est pas, parce que les critères 1, 2 et 3 supposent des informations qui ne sont nulle part disponibles en vingt minutes.
- Critère 1 : référence comparable. Il faut savoir ce qu’on a déjà livré de proche. L’ERP liste les affaires closes ; il ne dit pas lesquelles ressemblent à cette consultation, ni ce qu’elles ont réellement coûté par rapport au devis.
- Critère 2 : relation existante. Le CRM dit qui est le client. Il ne dit pas que nous avons livré une mission pour sa filiale il y a trois ans, ni que l’ingénieur qui l’a suivie travaille encore ici.
- Critère 3 : capacité. Le plan de charge existe rarement sous une forme qui intègre les affaires en cours de réponse.
C’est la raison pour laquelle les démarches de go/no-go s’essoufflent : la méthode est bonne, mais renseigner la grille demande deux heures de recherche, donc on la remplit de mémoire, et une grille remplie de mémoire enregistre des impressions.
Rendre ces trois informations disponibles en quelques minutes est un problème de système, pas de méthode. C’est exactement le sujet de préparer une affaire sans repartir de zéro.
Les quatre indicateurs à suivre
| Indicateur | Ce qu’il dit | Piège |
|---|---|---|
| Taux de réussite | Part des réponses gagnées | Monte mécaniquement si on répond moins · ne prouve rien seul |
| Heures dépensées sur affaires perdues | Le coût réel du dispositif actuel | Invisible tant que l’avant-vente est dans un code générique |
| Part des no-go dans les consultations reçues | La sélectivité effective | Doit augmenter au début, puis se stabiliser |
| Heures moyennes par réponse engagée | L’effort réellement consacré aux affaires retenues | Doit augmenter · c’est le signe que le dispositif fonctionne |
Le quatrième est le plus révélateur et le plus contre-intuitif. Un go/no-go qui fonctionne ne réduit pas le temps total consacré à l’avant-vente : il le concentre. Si les heures par réponse engagée n’augmentent pas, la sélectivité a servi à faire des économies, pas à mieux répondre.
Un exemple de calcul, entièrement fictif
Une société d’ingénierie de quarante-six personnes reçoit quarante consultations par an et répond à trente-cinq. Chaque réponse mobilise en moyenne vingt-quatre heures, dont l’essentiel en ingénieurs seniors. Son taux de réussite est de 20 %.
- Heures d’avant-vente totales : 35 × 24 = 840 heures.
- Heures sur affaires perdues : 28 réponses × 24 = 672 heures.
- Au coût horaire chargé de 75 €, cela représente 50 400 € de capacité consommée sur des affaires non gagnées.
Si une grille de go/no-go permet d’écarter huit réponses réellement sans chance, 192 heures sont libérées. Elles peuvent être redéployées vers les réponses conservées, ou vers la production facturable. Aucune de ces deux options ne garantit un gain commercial, mais les deux transforment une dépense subie en arbitrage.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’un go/no-go sur appel d’offres ?
Quels critères pour décider de répondre à un appel d’offres ?
Quel est le bon taux de réponse aux consultations ?
Comment justifier un no-go en interne ?
Un logiciel peut-il aider à décider de répondre ?
Ce sujet correspond à une priorité chez vous ?
Avant d’engager un budget, il vaut mieux savoir précisément ce qui bloque et ce que ça vaut. C’est ce que le Diagnostic établit en dix jours ouvrés, avec trois issues possibles : dont « ne pas poursuivre ».